Dźwignie Wartości

Zapisz Usuń Zamknij

Klientocentryczność (kapitał społeczny)

Klient jest zawsze w centrum naszej uwagi. Strategia Grupy wyraźnie wskazuje, że we wszystkich naszych działaniach koncentrujemy się na zbudowaniu trwałych relacji z odbiorcami produktów i usług. Są one podstawą wzrostu Grupy. Liczba naszych klientów – zarówno tych, którzy przyłączeni są do naszej sieci dystrybucyjnej, jak i tych, którzy wybrali nasze produkty – stale rośnie. Jesteśmy przekonani, że konkurowanie wyłącznie ceną straciło sens. Właśnie dlatego nasza oferta jest stale rozwijana i aktualizowana, aby jak najlepiej dopasowywać się do potrzeb klientów. O skuteczności naszych działań świadczą między innymi wysoki wskaźnik zadowolenia klientów (CSI), rosnący poziom lokalizacji oraz sprzedaży produktów łączonych (np. prąd + gaz).

Chcemy nie tylko trafiać z naszymi produktami i usługami w potrzeby klientów, ale także je kształtować zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Dlatego też stworzyliśmy w 2017 r. wydajny ekosystem innowacji. W aktualnej Strategii zapowiedzieliśmy przeznaczanie co najmniej 0,4% przychodów na badania i rozwój i to założenie jest konsekwentnie realizowane. Pracujemy nad projektami, które pozwolą wzbogacić naszą ofertę o nowoczesne usługi i technologie podwyższające komfort i bezpieczeństwo życia klientów.

Bardzo istotne dla Grupy jest zbudowanie systemu zintegrowanej obsługi klienta oraz dopasowanie kanałów sprzedaży i obsługi do ich potrzeb i preferencji. Z jednej strony pracujemy nad nowoczesnymi kanałami obsługi wykorzystującymi najnowsze technologie, z drugiej strony uatrakcyjniamy, między innymi pod względem lokalizacji, i poprawiamy dostępność tradycyjnych punktów obsługi klienta.

Więcej informacji na temat naszego podejścia do Klientów znajduje się w opisie kapitału społecznego.

Dostrzegamy, jak dynamicznie w ostatnich latach zmieniają się zwyczaje i oczekiwania konsumentów. Wysokie standardy obsługi wyznaczone przez duże organizacje biznesowe, zwłaszcza banki, firmy ubezpieczeniowe i telekomunikacyjne, spowodowały wzrost oczekiwań także wobec dostawców mediów komunalnych, w tym od przedsiębiorstw energetycznych.

TAURON konsekwentnie prowadzi działania podnoszące jakość obsługi we wszystkich obszarach relacji z klientami. Miernikiem ich skuteczności są badania satysfakcji klientów, które pokazują, że TAURON pozostaje niekwestionowanym liderem w branży firm energetycznych w tym obszarze.

Nowe biznesy (kapitał intelektualny)

Wykorzystując nasze kompetencje, zasoby ludzkie, techniczne i organizacyjne oraz relacje z klientami, TAURON opracowuje nowe usługi i produkty. Aby otworzyć drogę do nowych przychodów, prowadzimy szeroką działalność badawczo-rozwojową oraz innowacyjną, zorientowaną na nowe produkty i usługi, odpowiadające na wyzwania energetyki przyszłości. Nasze projekty porządkujemy w portfelach takich jak: Klient i jego potrzeby, inteligentne usługi sieciowe, energetyka rozproszona i niskoemisyjne technologie wytwarzania. Obecnie najbardziej obiecujące inicjatywy pod kątem generowania przychodów koncentrują się na rozwoju elektromobilności oraz internetu.

Potencjał inwestycyjny i restrukturyzacyjny (kapitał finansowy)

Grupa prowadzi szeroki program inwestycyjny w każdym z Obszarów Biznesowych. Zintegrowana struktura Grupy oraz pełny łańcuch wartości: od wydobycia i dostaw paliwa, poprzez wytwarzanie energii elektrycznej i ciepła, dystrybucję, aż po sprzedaż do klientów końcowych, pozwala na optymalizację działalności inwestycyjnej i operacyjnej.

Inwestycje Grupy są istotnym elementem zapewnienia bezpieczeństwa dostaw energii elektrycznej i ciepła do naszych klientów. Grupa przeznacza na inwestycje rocznie ok. 3,4-3,8 mld zł, z czego większość to inwestycje w sieci dystrybucyjne oraz w majątek wytwórczy.

Zasadność nakładów inwestycyjnych w nasze kopalnie wspiera realizacja inwestycji w nowy blok węglowy w Jaworznie, z kolei stabilne nakłady na modernizację i rozwój sieci dystrybucyjnych wzmacniają stabilność EBITDA Grupy. Strategia na lata 2016-2025 zakłada realizację nakładów w perspektywie do roku 2020 na poziomie 18 mld zł, z czego ponad połowę stanowić będą wydatki w obszarze dystrybucji energii elektrycznej. 7,3 mld zł zostało już wydatkowane w latach 2016-2017. Dzięki uzyskaniu dodatkowego finansowania zamierzamy zwiększyć nakłady w Obszarze Dystrybucja do ponad 2 mld zł rocznie – począwszy od 2018 r. Zwiększone nakłady będą lokowane przede wszystkim w obszarze rozwoju nowoczesnej sieci dystrybucyjnej.

Poza projektami inwestycyjnymi realizowane są także inne inicjatywy na rzecz optymalizacji kosztowej Grupy, między innymi Program Poprawy Efektywności, którego łączny efekt w okresie 2016-2018 jest szacowany na 1,3 mld zł, a efekt powtarzalny po 2018 r. na 0,4 mld zł rocznie. Kolejnym działaniem są Inicjatywy Strategiczne, których łączny efekt w okresie 2017-2020 jest szacowany na 3,4 mld zł, w tym 1,2 mld zł skumulowanego wzrostu EBITDA, a efekt powtarzalny po 2020 r. na poziomie 0,3 mld zł rocznie.

Kultura organizacyjna oparta o wspólne wartości PRO (kapitał ludzki)

G4-56

Wprowadzony w 2016 r. nowy model biznesowy Grupy zmienił organizację z silosowej na zorientowaną procesowo, z jasno określonymi kompetencjami i odpowiedzialnością za produkt końcowy. W 2017 r. organizacja wykonała ogromy wysiłek, wdrażając rozwiązania procesowe, które obecnie obejmują główne spółki Grupy. Następnym krokiem jest ich optymalizacja i usprawnienie oraz rozszerzenie wypracowanych rozwiązań na pozostałe spółki Grupy.

Kultura organizacyjna Grupy TAURON oparta została na wartościach PRO: Partnerstwo, Rozwój i Odwaga, które mają wspierać realizację Strategii. Naszym zdaniem nowoczesna organizacja to taka, w której wszyscy ze sobą rozmawiają na partnerskich zasadach, dlatego szczególnie dużą wagę przykładamy do dialogu i wspólnego podejmowania wyzwań.

Nowoczesna flota wytwórcza (kapitał produkcyjny)

Główne inwestycje Grupy, takie jak budowa bloku 910 MW w Jaworznie, budowa bloku gazowo-parowego w Stalowej Woli, inwestycje w aktywa wydobywcze oraz w rozbudowę i modernizację sieci ciepłowniczych na terenie aglomeracji śląsko-dąbrowskiej osiągnęły w 2017 r. znaczący poziom zaawansowania. W 2016 r. zakończyliśmy program modernizacji jednostek wytwórczych w celu dostosowania ich do rygorystycznych wymagań ochrony środowiska. Obecnie wszystkie jednostki Grupy TAURON spełniają obowiązujące normy emisji. Nowe wymagania środowiskowe, tzw. Konkluzje BAT, wymagać będą podjęcia kolejnych decyzji inwestycyjnych, dotyczących przede wszystkim aktywów wytwórczych.

W 2017 r. rozpoczęliśmy realizację długofalowego Programu Likwidacji Niskiej Emisji, który koncentruje się na rozbudowie sieci ciepłowniczej oraz przyłączaniu nowych klientów. W celu zabezpieczenia dostaw ciepła analizujemy i przygotowujemy projekty modernizacji ciepłowniczych aktywów wytwórczych. Po roku 2020 powinniśmy dysponować już flotą wytwórczą dostosowaną do najnowszych wymagań środowiskowych.

Program inwestycyjny po 2020 r., poza obszarami energetyki regulowanej (np. dystrybucja energii elektrycznej, wytwarzanie i dystrybucja ciepła, regulowane wytwarzanie konwencjonalne), będzie obejmował również „nową energetykę”. Pod pojęciem tym kryją się projekty związane z elektromobilnością, rozwiązaniami Smart Home i Smart City oraz usługi okołoenergetyczne.

Dostęp do zasobów naturalnych (kapitał naturalny)

Do produkcji energii elektrycznej wykorzystujemy energię wody i wiatru. Eksploatujemy 34 elektrownie wodne usytuowane na południu Polski i 4 farmy wiatrowe. TAURON dysponuje 29% zasobów bilansowych węgla energetycznego kraju (typ 31-33). W celu optymalnego wykorzystania posiadanego potencjału surowcowego realizowane są głębienie szybu w ZG Janina, budowa szybu w ZG Sobieski i inwestycje w ZG Brzeszcze. Nasze aktywa wydobywcze pełnią istotną rolę w łańcuchu wartości Grupy. Są jego pierwszym ogniwem, a dzięki prowadzonym inwestycjom mają zagwarantować dostawy węgla o odpowiedniej jakości do naszych jednostek wytwórczych.

W naszym portfelu aktywów mamy również kopalnię wapienia, w której pozyskujemy sorbent do odsiarczania spalin. Pozyskiwany surowiec ma szerokie zastosowanie również poza energetyką – jest wykorzystywany w przemyśle hutniczym, budowlanym, wapienniczym, cementowym, cukrowniczym oraz w drogownictwie.

Produkcja i dystrybucja energii elektrycznej i ciepła to dziedziny, które ściśle wiążą Grupę TAURON z lokalnymi społecznościami. Zawsze staramy się brać pod uwagę ich oczekiwania i minimalizować negatywne oddziaływanie przedsiębiorstwa na jakość życia naszych sąsiadów. Współpracujemy z lokalnymi społecznościami na wielu płaszczyznach.

Wszystkie aspekty naszej działalności muszą uwzględniać nie tylko oddziaływanie na otoczenie lokalne, ale też jakość i cenę produktów i usług, które jesteśmy w stanie zaoferować klientom. Uznając kluczową rolę klientów w naszej działalności, w 2017 r. utworzyliśmy odrębną jednostkę organizacyjną – Zespół Zarządzania Doświadczeniem Klienta. Celem tego zespołu jest budowanie wartości Grupy TAURON na styku z klientem. Oznacza to rozwijanie w TAURONIE kultury PRO klienckiej, skierowanie uwagi na klienta i spojrzenia na TAURON z jego perspektywy. Busolą działania Zespołu są potrzeby naszych klientów – słuchanie, zbieranie ich opinii i doświadczeń, a następnie rekomendowanie działań poprawiających zadowolenie.

Naszym największym i najważniejszym aktywem, obok klientów, są nasi pracownicy. Aby wyzwolić drzemiące w nich pokłady energii i wiedzy, konsekwentnie wzmacniamy kulturę organizacyjną opartą o nasze Wartości: Partnerstwo, Rozwój, Odwaga. Wierzymy, że niemal 25 tys. wysoko wykwalifikowanych pracowników to kapitał o ogromnej wartości.

Realizując Strategię, bierzemy również pod uwagę oczekiwania właścicieli Spółki, którzy inwestując w TAURON, przyczyniają się do rozwoju rodzimego sektora energetycznego. Podjęliśmy wyzwanie przeprowadzenia zmian, które mają zapewnić Grupie stabilność finansową i możliwość kreowania nowych biznesów generujących przychody. W perspektywie realizowanej Strategii pracujemy nad uzyskiwaniem oczekiwanej przez akcjonariuszy stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału.

Strategia Grupy integruje działania w całym łańcuchu wartości z modelem biznesowym, strukturą i kulturą organizacyjną, odpowiadając na wyzwania technologiczne i rynkowe w taki sposób, aby uzyskiwać jak najlepsze wyniki. Realizacja wszystkich zaplanowanych działań ma umożliwić wypłatę dywidendy po 2020 r. oraz pozwoli osiągnąć w 2025 r. wynik EBITDA przekraczający 5 mld zł.

Rozwiń Zwiń