Właściciele megaprocesów dekomponują je na procesy niższego rzędu, wyznaczając im właścicieli. Każdy proces ma swojego właściciela i mierniki procesowe wyznaczone przez właściciela procesu wyższego rzędu. Dokumentacja procesowa określa przebiegi i kompetencje decyzyjne dla działań powtarzalnych. Celem wprowadzonego zarządzania procesowego jest uzyskanie synergii działań realizowanych w różnych spółkach Grupy Kapitałowej TAURON, dzielenie się i wykorzystanie najlepszych praktyk, standaryzacja i automatyzacja procesów, a także zapewnienie spójności działań w spółkach Grupy Kapitałowej TAURON w celu wsparcia realizacji Strategii. Istotą zarządzania procesowego jest ciągłe poszukiwanie i wdrażanie usprawnień i jasny oraz transparentny podział kompetencji i odpowiedzialności. Procesy podlegają odpowiednim modyfikacjom w celu poprawy ich efektywności.
Wprowadzenie
Grupa Kapitałowa TAURON to organizm gospodarczy złożony z autonomicznych spółek prawa handlowego, na czele którego stoi TAURON Polska Energia S.A. jako jednostka dominująca.
Odpowiadając na wyzwania postawione w Strategii Grupy, dotyczące nowoczesnej kultury organizacyjnej, w 2017 r. postawiliśmy na promowanie wartości Partnerstwo, Rozwój i Odwaga. Na ich podstawie wdrożyliśmy m.in. nowy Model Kompetencyjny dla Grupy TAURON, którego celem jest wspieranie osiągania wyników przez Grupę TAURON poprzez rozwój pracowników. Nowy Model Kompetencyjny odpowiada na potrzeby biznesowe, definiując kompetencje niezbędne do realizacji obecnych i przyszłych wyzwań. Kluczową wartością dodaną z wdrożenia Modelu w życie jest wprowadzenie i promowanie kultury regularnej informacji zwrotnej. Bieżące spotkania kadry z przełożonymi pozwalają na podsumowanie aktualnych zadań i projektów, wykorzystanie kompetencji, a także poszukiwanie i wdrażanie efektywniejszych rozwiązań na przyszłość i szybszą reakcję na zmieniające się otoczenie oraz wyzwania stawiane naszej organizacji. Kompetencji szukamy wśród pracowników również przez rekrutacje wewnętrzne, które pozwalają zatrzymać wiedzę ekspercką w strukturach organizacji. Aby uchronić się przed brakiem niezbędnej wiedzy i umiejętności, aktywnie zarządzamy luką pokoleniową.
Model Biznesowy jako narzędzie realizacji strategii
Podstawowym aktem normatywnym Grupy Kapitałowej TAURON jest przyjęty przez Zarząd TAURON Polska Energia S.A. Kodeks Grupy TAURON, który reguluje jej funkcjonowanie, poprzez specjalnie zaprojektowane rozwiązania w zakresie koordynacji zarządzania podmiotami Grupy, w tym w szczególności określania szczegółowych celów działalności spółek, umożliwiających osiągnięcie efektów zakładanych w Strategii.
Obecny Model Biznesowy i Operacyjny Grupy TAURON, w ramach którego działa Grupa, realizując cele Strategii przyjęty został przez Zarząd 4 maja 2016 r., a następnie zaktualizowany 23 stycznia 2018 r. Model Biznesowy określa zasady zarządzania Grupą Kapitałową TAURON, definiuje wysokopoziomową architekturę procesów oraz zawiera wytyczne odnośnie do wskaźników efektywności jednostek tworzących Grupę Kapitałową TAURON.
Model Biznesowy opracowany został na podstawie Strategii Grupy TAURON i określa założenia modelu funkcjonowania (strukturę biznesową Grupy) oraz podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy jednostki Grupy. Kluczowe założenia Modelu Biznesowego to:
- budowa wartości Grupy Kapitałowej TAURON;
- koncentracja na klientach;
- postępowanie zgodnie z wartościami Grupy TAURON (wartości Grupy TAURON zostały podsumowane skrótem „PRO”: Partnerstwo – Rozwój – Odwaga);
- czytelny podział obowiązków i odpowiedzialności;
- efektywna wymiana informacji;
- wykorzystanie wiedzy pracowników;
- elastyczność szczegółowych rozwiązań Modelu Biznesowego przy zachowaniu spójności organizacyjnej Grupy Kapitałowej TAURON.
Model Biznesowy obejmuje wdrożenie zmian organizacyjnych wspierających realizację strategii w ramach:
- wdrożenia nowego modelu operacyjnego;
- wdrożenie innowacyjnej kultury organizacyjnej.
Dokumentacja procesowa publikowana jest w intranecie i dostępna dla wszystkich pracowników. Kompetencje i zależności procesowe opisane w dokumentacji procesowej są uzupełnieniem kompetencji wynikających ze struktury organizacyjnej poszczególnych spółek i wspierają działanie spółek Grupy Kapitałowej TAURON jako jednolitego organizmu.
Działalność Grupy TAURON jest zorganizowana w oparciu o 5 priorytetowych strumieni procesowych. Ich wyodrębnienie pozwala nam postrzegać biznes i cele z szerszej perspektywy i kłaść większy nacisk na zagadnienia przekrojowe, dotyczące więcej niż jednego Obszaru Biznesowego. W ten sposób identyfikujemy wyzwania, które zadecydują o wartości Grupy w przyszłości – w tym o jej przewagach konkurencyjnych względem innych podmiotów funkcjonujących w branży energetycznej.
Działalność operacyjna Grupy jest zorganizowana w 7 Obszarach Biznesowych pokrywających się z łańcuchem wartości produkcji energii elektrycznej i ciepła: Wydobycie, Wytwarzanie, Odnawialne Źródła Energii (OZE), Ciepło, Handel, Dystrybucja i Sprzedaż. Więcej o naszym łańcuchu wartości
Nadrzędną jednostką organizacyjną Grupy TAURON jest Centrum Korporacyjne. Jest ono odpowiedzialne za zarządzanie działalnością Grupy i podejmowanie najważniejszych decyzji mających wpływ na Obszary Biznesowe, Centra Usług Wspólnych i spółki należące do Grupy Kapitałowej.
Centra Usług Wspólnych to jednostki odpowiedzialne za świadczenie określonych usług wsparcia (np. rachunkowość, IT, kadry i płace, ubezpieczenia, obsługa klienta) na rzecz pozostałych jednostek Grupy.
Model zarządzania w Grupie TAURON
Źródło: Opracowanie TPE
Celem realizacji kluczowych założeń Strategii Grupy obejmujących przekształcenie Grupy TAURON w nowoczesną i innowacyjną organizację cały czas prowadzimy działania obejmujące wdrożenie zmian zgodnie z obowiązującym Modelem Biznesowym w celu wypracowania jak najefektywniejszego podziału ról i odpowiedzialności opartego na przypisaniu kompetencji procesowych, pomiędzy:
nadrzędną jednostkę organizacyjną odpowiedzialną za zarządzanie działalnością Grupy Kapitałowej TAURON i podejmowanie najważniejszych decyzji mających wpływ na Grupę Kapitałową TAURON, Obszary Biznesowe, Centra Usług Wspólnych i spółki należące do Grupy Kapitałowej TAURON.
siedem obszarów podstawowej działalności Grupy Kapitałowej TAURON, zdefiniowanych zgodnie z ogniwami łańcucha wartości produkcji energii elektrycznej i ciepła, tj.: Handel, Wydobycie, Wytwarzanie, Odnawialne Źródła Energii (OZE), Ciepło, Dystrybucja i Sprzedaż.
jednostki odpowiedzialne za świadczenie określonych usług wsparcia (np. rachunkowość, IT, kadry i płace, ubezpieczenia, obsługa klienta) na rzecz pozostałych jednostek Grupy Kapitałowej TAURON.
Działalność operacyjna Grupy Kapitałowej TAURON realizowana jest w oparciu o siedem Obszarów Biznesowych zdefiniowanych zgodnie z ogniwami łańcucha wartości produkcji energii elektrycznej i ciepła: Wydobycie, Wytwarzanie, Ciepło, Odnawialne Źródła Energii (OZE), Handel, Dystrybucja i Sprzedaż.
W ramach prac nad wdrożeniem przyjętego w Strategii Modelu Biznesowego
w I półroczu 2017 r. ustalono właścicieli megaprocesów, a także zdekomponowano megaprocesy do poziomów procesów niższego rzędu, które realizowane są w całości w spółkach Grupy Kapitałowej TAURON. Opracowano i wydano pełną dokumentację procesową dla procesów przebiegających w TAURON.
W ramach prac nad modelem zarządzania procesowego zaktualizowano Model Biznesowy.
Zakresy kompetencji i czynności przypisane poszczególnym megaprocesom zostały ponownie przeanalizowane, dopracowane i uzupełnione tak, aby w pełni odzwierciedlić w dokumentacji realizowane działalności oraz zapewnić możliwie wysoką efektywność. Do najważniejszych zmian należy przypisanie działalności z zakresu BHP i ochrony środowiska do megaprocesu zarządzania majątkiem, przeniesienie działań z zakresu prognozowania rynku z megaprocesu handel do megaprocesu controlling oraz uzupełnienie procesu controlling o działania związane z pomocą publiczną. Poza wymienionymi wprowadzono zmiany o charakterze uzupełniającym i doprecyzowującym zapisy Modelu Biznesowego.
W II półroczu 2017 r. opracowano, wdrożono i wydano dokumentację procesową (mapy, diagramy i karty) w kluczowych spółkach Grupy Kapitałowej TAURON, tj. TAURON Wydobycie, TAURON Wytwarzanie, TAURON EKOENERGIA, TAURON Ciepło, TAURON Dystrybucja, TAURON Sprzedaż oraz TAURON Obsługa Klienta .
W ramach prac nad projektowaniem procesów zidentyfikowano i wyeliminowano wiele nieefektywności i produktów procesów nieprzynoszących wartości dodanej, a także uzupełniono o działania potrzebne i konieczne dla skutecznej realizacji celów i założeń Strategii. Działania te wspierane były warsztatami i szkoleniami pracowników uczestniczących w modelowaniu procesów i tworzeniu dokumentacji procesowej.
W ramach Grupy Kapitałowej TAURON funkcjonują stałe Komitety Grupy Kapitałowej TAURON, w tym:
- Komitet Inwestycyjny,
- Komitet Ryzyka.
Komitety te zostały utworzone w celu zwiększenia efektywności działania Grupy, prowadzenia działalności według założeń jednolitości operacyjnej, zapewnienia zgodności z wymogami prawa i interesem Grupy Kapitałowej TAURON oraz jej interesariuszy.
Kluczowe zmiany w organizacji Grupy Kapitałowej
Unie personalne
Celem usprawnienia przebiegu procesów (wiele interakcji) w 2017 r. w wybranych obszarach wdrożono unie personalne pomiędzy Dyrektorami Wykonawczymi w centrum zarządzania a członkami organów korporacyjnych wybranych spółek Grupy TAURON. Dotyczyło to przede wszystkim:
- Spółki TAURON Sprzedaż oraz Obszaru Klienta w TAURON;
- Spółki TAURON Sprzedaż oraz Obszaru Handlu w TAURON;
- Spółki TAURON Czech Energy oraz Obszaru Obrotu w TAURON;
- Spółki Magenta Grupa TAURON oraz Obszaru Badań i Innowacji i Obszaru Controllingu.
Działania te obejmujące m.in. Obszary Klienta, Handlu oraz Badań i Innowacji mają umożliwić uzyskanie pozycji wiodącego sprzedawcy energii elektrycznej na rynku poprzez budowę jednolitej organizacji w obszarach sprzedaży i obsługi klientów. Wspiera to realizację priorytetu strategicznego dotyczącego budowy silnej Grupy Kapitałowej w oparciu o relację z klientem, jako platformy długoterminowego wzrostu.
Jak tworzymy nasze cele zarządcze?
- osiągnięcie wskaźnika EBITDA na poziomie zatwierdzonym w planie rzeczowo-finansowym na dany rok obrotowy;
- osiągnięcie wskaźnika Dług Netto/EBITDA na poziomie zatwierdzonym w planie rzeczowo-finansowym na dany rok obrotowy;
- utrzymanie ratingu spółki TAURON Polska Energia S.A. na poziomie inwestycyjnym;
- realizacja Programu Poprawy Efektywności na lata 2016-2018 i uzyskanie łącznego efektu na poziomie zatwierdzonym w planie rzeczowo-finansowym na dany rok obrotowy;
- dostosowanie Grupy do istotnych zmian strukturalnych zachodzących w ramach sektora (wprowadzenie struktury procesowo-zadaniowej, korespondencyjnego systemu wsparcia technicznego);
- uzyskanie pozycji wiodącego sprzedawcy energii elektrycznej na rynku poprzez budowę jednolitej i zgodnej z trendami organizacji w obszarach sprzedaży i obsługi klientów (efektywne zarządzanie doświadczeniem uzyskanym przez klienta – ang. customer experience management), utrzymanie pozycji lidera wśród 4 największych sprzedawców energii elektrycznej w Polsce w zakresie liczby klientów przy ustalonym poziomie udziału w rynku i poziomie rentowności (z wyłączeniem sytuacji akwizycji w tym segmencie) oraz stały wzrost sprzedaży nowych produktów (sprzedaż produktów zawierających energię oraz produktów synergicznych do energii elektrycznej i gazu);
- budowa bloku o mocy 910 MW w Jaworznie zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem, optymalnym z punktu widzenia rentowności projektu i kondycji Grupy;
- budowa strukturalnego podejścia do innowacji marketingowej, produktowej i procesowej, finansowanie prac badawczych, rozwojowych, pilotaży i wdrożeń oraz stworzenie ekosystemu dla innowacji w Grupie TAURON, uwzględniającego efektywne wykorzystywanie środków przeznaczonych na ten cel;
- stworzenie strukturalnego podejścia do budowy marki, marketingu produktowego, sponsoringu kultury, sportu i działań o charakterze społecznym.
- wdrożenie zasad wynagradzania członków organów zarządzających i nadzorczych zgodnych z przepisami Ustawy we wszystkich spółkach Grupy Kapitałowej;
- ukształtowanie składów rad nadzorczych we wszystkich spółkach Grupy Kapitałowej tak, by ich członkowie posiadali uprawnienia do zasiadania w radach nadzorczych, potwierdzone pozytywnym wynikiem egzaminu dla kandydatów na członków rad nadzorczych, lub posiadali uprawnienia ustawowo zwalniające z obowiązku jego zdania, w szczególności posiadali stopień naukowy doktora nauk ekonomicznych lub nauk prawnych, albo posiadali wpis na listę radców prawnych, adwokatów, biegłych rewidentów lub doradców inwestycyjnych.
Rada Nadzorcza, w oparciu o upoważnienie udzielone przez Walne Zgromadzenie, uszczegółowiła ww. cele zarządcze, a także określiła wagi tych celów oraz obiektywne i mierzalne kryteria ich realizacji i rozliczania (KPI). W ramach uszczegółowienia wyznaczonych do realizacji celów niefinansowych Rada Nadzorcza wskazała realizację priorytetów strategicznych wspierających dany cel.
Następnym krokiem było kaskadowanie uszczegółowionych celów na kolejny poziom zarządczy, czyli wyznaczenie celów na potrzeby członków zarządów spółek zależnych Grupy TAURON. Ich katalog obejmuje:
- cele solidarnościowe (wspólne dla wszystkich członków zarządów);
- cele do realizacji przez cały zarząd spółki;
- cele indywidualne – wyznaczone wybranym członkom zarządów;
- systemy wyznaczania celów, wynagradzania, premiowania i motywowania.
Schemat ilustrujący wyznaczanie celów dla zarządów spółek zależnych
